ИТ и ручной режим управления

Современные страховые технологии: Как ваша компания адаптировалась к ситуации ограничения контактов и организова-ла обслуживание клиентов?

Дмитрий Раковщик: Мы перевели 75 % сотрудников центрального офиса на удаленную работу. Но есть отличия в том, как шла перестройка в Москве и как — в региональных филиалах, в продающих структурах и бэк-офисе. В бэк-офисе сконцентрированы функции, без которых компания работать не может, и его перевод на удаленку стал серьезным технологическим прорывом и полезным опытом для компании в будущем. Мы поняли, что есть много функций, которые успешно можно выполнять вне офиса и благодаря этому сохранять сотрудников, не готовых к утомительной дороге в офис, но способных трудиться дистанционно.

ССТ: Перевод каких задач бэк-офиса на удаленную работу был успешнее, а каких — сложнее?

Д.Р.: Почти безболезненно перешли на новый режим бухгалтерия и юристы, сложнее оказалось со службами, работающими с клиентами напрямую, например, выплаты и продажи. Для них мы нашли отдельное решение.

Работа выплатной службы фактически перенесена на дом к клиенту. Ее основная задача — осмотреть автомобиль или другой объект страхования, что может быть организовано двумя путями. Первый, которым идут многие наши коллеги, — самостоятельный осмотр силами клиента. Второй — осмотр уполномоченным сотрудником в том месте и в то время, когда это удобно клиенту, обязательно — с соблюдением дистанции и других мер безопасности.

Мы не пошли по пути массового самоосмотра потому, что в условиях пандемии возможен рост случаев мошенничества. Мошенник сфотографирует автомобиль так, что на снимке будет трудно понять объем повреждений и эксперт толком ничего не увидит. Можно повторить просьбу переснять несколько раз, но с тем же результатом.

Продажи практически всех розничных продуктов мы вывели в онлайн. Есть около 10 % клиентов, для которых дистанционно получать услуги сложно. Когда речь идет о каско и обязателен осмотр автомобиля, на-пример — при продаже машины с пробегом, мы обращаемся за помощью к независимым экспертам. Они приедут на место, где находится автомобиль, и осмотрят.

ССТ: Сколько по времени у вас заняла перестройка работы компании?

Д. Р.: Переход на удаленный формат занял порядка 10 дней. В отличие от бэк-офиса, для фронт-офиса, для организации работы агентов мы еще до эпидемии постоянно разрабатывали и предлагали какие-то сервисы, но предлагали очень осторожно. Как руководитель агентской компании я считаю, что самые современные технологии не могут и не должны заменить общения агента с клиентом — это конкурентное преимущество. Коммуникация агента и компании также не может уйти исключительно в дистанционный формат: ни один онлайн-курс не заменит нормального человеческого общения в школе агентов.

Чрезмерное увлечение современными средствами коммуникаций может дорого обойтись компании. Агент, вооруженный инструментами для удаленной работы с клиентом и компанией, легко может выбирать, какая компания предложит ему лучший набор таких инструментов. Мы вступим на скользкий путь конкуренции цифровых технологий компаний за агента, за продавца. Поэтому по меньшей мере смело предполагать, что все страховщики переведут свои продающие подразделения на дистанционную работу.

ССТ: Можно ли затраты на оперативную перестройку работы компании рассматривать как инвестиции в ее будущее?

Д. Р.: Конечно, многие расходы — с прицелом на будущее. Например, мы приобрели лицензии на необходимые программные продукты, ноутбуки для сотрудников, переведенных на удаленную работу дома.

Первыми перешли на удаленку те подразделения, где в одном помещении одновременно находилось много сотрудников. Например, сейчас 70 % операторов нашего колл-центра работают дома: мы обеспечили их IP-телефонией, приобрели комплекты оборудования, которое после эпидемии никуда не денется. Кстати, интересна сама по себе идея распределенного колл-центра — альтернатива переноса службы в провинциальный город.

ССТ: Вы планируете сохранить такой подход?

Д. Р.: Пока рано говорить о том, какие технологические решения мы сохраним, а какие — нет. Мы понимаем, что сейчас они работают, но в перспективе встанут новые вопросы.

Например, контроль исполнения операторами распределенного колл-центра своих задач: как мы сможем проследить, что наш оператор готов принимать звонки, а не варит борщ или выгуливает собаку? Супервайзер должен иметь возможность контроля качественного исполнения его сотрудниками своих задач, потому что компании важно, чтобы каждый звонок, переадресованный оператору, был принят. Это наша репутация.

ССТ: Вы говорили, что проблемы Москвы и регионов оказались разными. В чем отличия?

Д. Р.: Еще до официальных поручений Президента РФ руководство регионов по-лучило полномочия самостоятельно определять режим ограничений, и их решения не всегда были адекватными.

У каждого руководителя региона свой объем знаний, свои представления о вирусологии. Некоторые восприняли новую вирусную инфекцию, как черную оспу, холеру или чуму и ввели соответствующие этому представлению карантинные меры. Например, в Краснодаре у нас возникли серьезные проблемы с организацией работы офисов: мы не могли какое-то время принимать заявления об убытках, оформлять полисы ОСАГО и так далее.

Наши филиалы сочетают работу в офисе с удаленной, потому что в регионах далеко не все клиенты готовы к дистанционному обслуживанию, не все умеют работать с мобильными приложениями или электронной почтой. Но и они должны получать выплаты при наступлении страхового случая. Закрыть все офисы на амбарный замок — значит нарушить права клиента на получение финансовой услуги.

Сейчас число посещений офисов по всей стране резко сократилось, но они есть. Пришлось договариваться отдельно практически с каждым регионом. По каждому серьезному случаю я писал письмо в Центробанк, а он — в свои региональные управления, которые связывались с вла-стями и разруливали ситуацию. Такое вот ручное управление.

Эпидемия пока не завершилась, будут еще жесткие решения властей и, возможно, не всегда адекватные. Но алгоритм взаимодей-ствия уже отработан.

ССТ: Как Вы оцениваете перспективы компании в сложившейся обстановке?

Д. Р.: Перспективы сложные: резко сократилось число заявлений на страхование, количество обращений за выплатами. Но режим изоляции рано или поздно закончится, и тогда от продающих подразделений потребуются большие усилия, чтобы нарастить количество обращений, улучшить отклик на наше продуктовое предложение.

ССТ: По вашим оценкам, насколько могут упасть продажи?

Д. Р.: Сейчас прогнозировать сложно. В первые две недели продажи по розничным видам страхования упали примерно на 50 %, серьезное снижение происходит по ОСАГО. Почти до нуля падает каско, которое продавали автодилеры: новые машины не покупают, остались только пролонгации. Более устойчивым оказался агентский сегмент, где падение составило порядка 30 %.

ССТ: Как работают сейчас агенты, есть ли у них возможность и необходимость встречаться с клиентами?

Д. Р.: У наших агентов есть много разных способов коммуникации с клиентами и компанией. Основную работу они всегда вели по телефону: если договорился с клиентом, остальное — дело техники.

Все инструменты для оформления полиса и оплаты страхового взноса мы агенту обеспечили. Буквально за пять дней мы существенно разнообразили технологии оплаты страховых взносов и предусмотрели несколько вариантов инкассации, если агент все-таки получил наличные деньги.

Проблема в другом. Наши граждане, опасаясь закрытия предприятий и безработицы, серьезно задумываются, а надо ли покупать сейчас страхование или отложить деньги на будущее.

ССТ: Агент — это микробизнес. Нужна ли им сейчас какая-то поддержка?

Д. Р.: У нас более 30 тысяч страховых агентов, из них 10 тысяч работают в статусе индивидуальных предпринимателей. Всего же на рынке, по оценкам, их около 150 тысяч. Все это люди, которые ушли из штата в индивидуальные предприниматели и сейчас рискуют потерять работу и доходы. Наша статистика показывает, что их доходы за полторы недели уже упали на 30%. Надеюсь, государство найдет механизмы поддержки для этой категории малого бизнеса. Какие именно? Всероссийский союз страховщиков в письме Центробанку изложил наши предложения о том, как мы видим первоочередные меры.

Например, чтобы поддержать продавцов, важно дать им возможность работать в условиях ограничений. Работают же курьеры по доставке еды и лекарств. Тогда даже в условиях жесткого карантина агенты смогут поддержать свой и так небольшой уровень дохода. Страховые компании могут создать модификации страховых продуктов, которые будут интересны клиентам и в нынешних условиях. Это лучшая помощь для агента.

В нашей компании мы создали фонд поддержки лояльных продавцов «Агентский капитал» — мы не стали откладывать это решение из-за кризиса. Он аккумулирует средства, которые распределяются среди агентов при выполнении определенных параметров работы. Средства Фонда выплачиваются в течение трех лет. Сейчас размер фонда — 0,5 млрд рублей.

Источник